本土化妆品精英企业启示录（二）

老板之间的差距，差在哪里？

　　准确地说：是“老”企业的老板与精英G8企业的老板的差距，差在哪里？

　　要将“老”企业老板与精英G8企业当家人作比较，着眼点很多。企业有大有小，老板有文有武；性格迥然各异，创业各有路径。相互之间作比较，确立标准不太容易。但有一点是相同的：那就是老板们都是决策者。在企业里都是拍板说话能算数的主儿。我们就围绕着企业的决策机制和决策行为作审视（也是上文中“五个环节”中的重要一环），略窥一斑。

　　先说“老”企业的老板

　　前文说到：寻求市场策略的“老”企业通常有三类表现：一类是瞻前顾后型，这类企业比较内向，凡事谨慎大开大合，做事精打细算，决策小心谨慎，相对固守自己的生意路径；二类是“命题作文”型，这类企业重点着眼于市场销售，探讨问题非常具体，比如桌面上摆满了一堆瓶瓶罐罐，名字起好了，产品形态也定型了，其他的都不要多谈，和你探讨的就是如何上市的问题，这类企业的主题明确没有犹疑不决的猜想；三类是一听到什么“系统”啊“体系”啊的词汇就头大，他们希望最好你有什么点石成金的灵丹妙药一把拿来，能让企业坐地起云一步登天，这类企业属于“寻觅法术”型，在决策上目的性非常清晰（甚至很直白地希望通过你帮助他们进入G8品牌的销售网络），同样也不存在优柔寡断。在上述三个类型中，第二类第三类兼而有之的综合型老板，比例相对侧重。

　　分享案例一则：

　　某家拥有4个在运营品牌的企业准备上新产品。桌面上摆满的东东没看出与行业市场上的同类产品有什么差异，老板邀约杂家“参谋”。实话实说，如果产品的差异性不大，怎么做能不能做，不下市场看看杂家没胆胡说八道，于是老板携手一同考察市场。

　　一路陪同考察市场的有市场操盘手——营销副总。在一家著名的（外资）个人护理连锁店内，老板拿起一款产品左右端详之后，摸出手机给企划部总监打电话，要求设计一款类似的产品包装，他回公司后看看。此刻我回望了一眼身边的操盘手，他几乎没有什么反应，很显然，这种情形对他来说似乎是正常得不能再正常了。

　　在上述案例中，我们直观地看到了些什么？
　　（1）营销副总就在身边，在那一秒钟里就成了“名片副总”（且不说其在位时间长短）；
　　（2）决定设计产品不是谁权力大的问题，产品线定位、目标市场确立，就这么确立的？
　　（3）是营销副总专业还是老板更专业？他不专业你要他何用？他专业你又要他何用？
　　（4）老板这一竿子插到底，至少连越四级，公司内相关的职能部门瞬间形同虚设；
　　（5）由此推导：企业当下的众多产品和品牌问世的过程，是不是可见一斑？

　　记得三年前，本工作室在接手浙江M集团全案顾问时，企业同样派出高管一路陪同考察。一个月后回来，当杂家在公司高层会议上出具了《市调报告》后，老董事长用“触动很大，前所未有”给予了高度的肯定和评价。当初跟随一同下市场的高管感叹：“同样的看市场，您看到的东西，我怎么就没看到呢？”

　　实话实说，每当面对相同的企业情形，杂家常常就会走神——处于这类状态的企业，仅仅把他已经确定的产品做出来就能增长么？显而易见，上述案例中老板于自然而然间的工作行为，至少让我们看到一个企业如下的现状：
　　A、企业高管的职能是什么？
　　B、产品营销的决策流程是怎样确定的？
　　C、企业职能部门与企业的管理机制的关系是如何设置的？
　　D、最高决策者的有无规范的职权行使意识？
　　E、这类企业的决策机制显然无从谈起。

　　最大的困惑还不在这里，在于你如何与他交流考察市场的认识。他找你来是与你讨论产品销售的。会也开了，市场也下了，产品也是肯定要做的。如何下手去做你总得表表态。实话实说，这是最纠结的的所在。

　　所谓纠结，仅就产品而言，面对眼前的“命题作文”你明明知道你不可能谈出比他更高明的东西来，但是你依然要思忖着如何表示观点；你明明知道规范的产品决策过程必须是提案人（不论是老板还是其他职位）要拿出确立这套产品线的基本依据，而眼前的老板显然是在凭个人的喜好在拍脑袋；你明明知道阐述清楚这套产品线在行业同类竞品中的机会以及与企业品牌战略的关系是决策的重要条件，否则只有对他所确定的东西是否成立要做全面考证。你能否直言不讳坦诚相告？与之相关的是，你能不能坦诚地引伸出一个常识：上市一套产品容易，而保障产品成功上市不只是产品本身的因素，还有产品之外的东西。

　　在一个企业里，这些产品之外的东西显然有包括规范的决策机制在内的管理行为。对此提案人和决策者是否关注到了？更重要的是，一个产品系列的上市与企业全面可持续增长必须要有内在的关联，在拍板做决定时有没有确认它们之间的关系？如果思路游弋在这个层面上，即便你采用最柔软的身段最婉转的语言，对方都会听出你是啥意思。于是面对面的气氛出现顾左右而言他的尴尬就在所难免，碰上脾气快的他会直言相告：你必须清楚，我找你来是让你支持公司决定，而不是让你来挑毛病的。换言之，我不需要你谈什么高见，产品也照样能够上市，多少年来我们都是这么玩的，天也没有塌下来，你那么有本事你为什么不创办公司自己做老板？

　　或许有人会说，这是位个性化鲜明的老板，不具代表性。但是调研显示，除了具体的表现情形不同之外，在“老”企业的决策环节上，出现不同形式但性质相同的行为现象，并非少数。其次，在行业的智库圈子里也有不同的声音：他找我谈产品我就跟他谈产品，产品之外的事与我无关，我也不会去涉及，更不可能将一套产品线的上市与企业实现可持续增长联系起来，他如果上杆子跟我谈这些那都得加项目加钱，这是“行规”，也是常识，不然话那是自己另类。因此，无论是眼前所见的企业现状，还是行业中的“行规”所致，在这纵横交织的多种业态面前，你的表态纠结就应运而生了。

　　在杂家看来，看似如此复杂的事情，实质上并没那么复杂。一个企业不论开发产品线还是做产品销售，如果不能与企业的可持续增长联系在一起，只能说这是一“类”企业；一个老板不能坚持这样的企业决策意识，只能说这就是一“类”企业的老板。换言之，不愿意涉及对阻碍企业增长因素审视的老板，也没有什么上纲上线的必要。其实一言即可以蔽之：为了脸上的面子拼命的文过饰非，是“老”企业老板普遍存在的心理障碍。企业三年没增长他犯愁，但谁要分析其中的原因他可能要翻脸。哪怕你不经意间触碰到了不该触碰的话题，都会有哪壶不开提哪壶的嫌疑和反弹。由此，如果说“老”企业老板与精英G8企业老板之间有什么差距的话，也就差那么一点点——闻过不饰非。

　　无须讳言，就是这一点点，对某些企业来说，可能是至死也跨不过去的那道坎。